梅西百货待遇_梅西百货全称

1.亚马逊为何要开设实体店？

2.企业经营的书

奥尔巴尼生活节奏慢，工作压力相对较小，居民享受着快乐安逸的生活。残疾人的待遇一如既往的好，公交车有专门的残疾人专座，有坐轮椅的残疾人上车，司机会主动下车帮忙，车上乘客主动让座，等司机确保安全装置锁定轮椅后才开车；到处都有残疾人专用车位与通道。

城市里有各国风味的餐馆，中餐馆很多，著名的老牌中餐馆有紫荆阁、Dragon Buffet（自助），最新开张的有台湾面馆等，有很多中国学生在此打工。城内有多家超市如Price Chopper等，方面生活。在奥尔巴尼的沃尔玛（Walmart）连锁超市是全美最大的，里面货品种类齐全，从家电、电子产品到厨房卫浴，甚至还可以购买。中餐馆的价格一般人均10美金到50美金不等。城中还有知名的西餐厅如Cheese Cake Factory （看美剧《生活大爆炸》的朋友一定知道，Penny就在这家连锁店工作）。主要街道上也都有麦当劳、汉堡王等知名的全球连锁快餐店。

离Walmart不远有大型购物中心Crossgates Mall，里面有著名的梅西百货（Macy's），还有众多专卖店，知名品牌有Abercrombie & Fitch， Hollister， Old Ny， Gap， NIKE， adidas，H&M，American Eagle以及Victoria's Secret等等。

而城市临近的麻省有美国著名的折扣店LEE Premium Outlet，驱车只要40分钟，能满足相当一部分购物要求。距离世界闻名的纽约奢侈品折扣店Woodbury Outlet也只有2小时车程，每年有大量的华人来此血拼，CHANEL、Dior、GUCCI、PRADA、FEND等一线品牌尽可低价收入囊中。

亚马逊为何要开设实体店？

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企业经营的书

在线零售巨头亚马逊在纽约开设首家线下门店，如果消息属实，那包括沃尔玛、塔吉特等在内的传统零售商未来可能都将面临挑战。

据悉，亚马逊的首家实体门店将开设在曼哈顿34街，并将于2014年的期购物季之前开业。亚马逊的纽约用户可在线下单后在店里取货，甚至有可能销售自家的电子产品，比如 Kindle 系列电子书、Kindle Fire 系列平板电脑和 Fire Phone 智能手机。有消息称，亚马逊还会将实体店的部分用作迷你仓库。

事实上，最近几年都有亚马逊开设实体店的传言，但时机说明该公司可能已有些乱了方寸，因为在开设实体店进行全盘布局时，亚马逊显然意识到传统零售商已打乱自己统治零售业的。过去一年间，多家零售商已开始实施「线上订购线下取货」的政策。部分零售业巨头，例如塔吉特、百思买和沃尔玛，甚至已开始试验让快递员直接从邻近的门店取货送到客户手中，这种举措有效节约了时间与成本。

此外，梅西百货也将于今年秋季开始向8个城市的客户提供当日送达服务，而这多亏了其与创业公司 Deliv 的合作。传统巨头们正利用亚马逊的软肋对其展开围攻，而这根软肋正是实体店。

最近，负责塔吉特数字营销业务的 Jason Goldberger 在一份新闻稿中表示，塔吉特的客户不久后将能在次日就收到从线上订购的商品，且无需只需额外费用。塔吉特是怎么做到的？利用遍及全美的实体店，塔吉特将其中140家门店连接起来然后作为迷你货运中心。不过，免费显然也是有标准的，即持塔吉特 Redcard 会员卡或购物满50美元的顾客才能享受这一待遇。对亚马逊的 Prime，塔吉特这一举措足够触目惊心。

显然，亚马逊意识到了竞争正在加剧，无论是线上还是线下。这是亚马逊开设自己的实体店是最佳缘由，但我们也有理由相信，开设实体店不会是亚马逊挑战传统零售巨头的唯一一着棋。今年1月，就有消息称亚马逊部署店内支付系统。8月份，又有消息称亚马逊考虑牵手便利店推线下取货服务。

企业经营书-企业经营战略规划-共好集团培训管理机构，共好集团成立于1996年，是国内一流的综

合息咨询公司，公司秉藉持续不断的人才集聚和经验积累，旨在以“竞争情报+商务培训+管理咨询”的

多重专业能力，为中国企业的战略、管理提供实效性的解决方案，融合世界级的经营管理智慧，推动中国企

业战略转型和管理升级。

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结

果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企

业发展方向和企业配置策略。 企业经营目标是指在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体

现。是指在既定的所有制关系下，企业作为一个独

立的经济实体，在其全部经营活动中所追求的、并在客观上制约着企业行为的目的。这一定义的特点是：

1、整体性。 2、终极性。3、客观性。

企业经营目标,是在分析企业外部环境和企业内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋

斗目标,是企业经营思想的具体化。

企业经营目标不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标，既有主要目标，又有从属目标。它们之间

相互联系，形成一个目标体系。其主要内容为：经济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。它反映了一

个组织所追求的价值，为企业个方面活动提供基本方向。它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境

趋势，有能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。 企业经营目标是价值评估的基础之一。不同的企业其经营目标是不同的，例如，改革开放前我国的国有企业

的经营目标就是能完成上级主管部

门下达的经营任务；承包制下的国有企业只要能完成期内利润指标即可（不管是怎么完成的）。不同经营目

标的背后实际上反映了不同的企业制度。 经营控制的任务是什么

基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。

1、发现偏差。在经营执行过程中通过各类手段和方法，分析的执行情况，以便发现执行中的问题。

2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便取针对性的措施。

3、纠正偏差。根据偏差产生的原因取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营进行，或者通过修改经营，使它能继续指导企业生产经营活动。

经营控制的步骤有哪些

1、确立标准。企业经营的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查执行情况的标准。

2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。

3、比较执行结果。

这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营执行情况图表。

4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是取措施使经营的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标。 高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。

该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。

中底薪+中提成

以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前大部分国内企业取的是这种薪水发放方式。

少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。

最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）

这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。

分解任务量

这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。

某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。

按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

达标高薪制

顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

某销售公司取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。

具体发放方式有一个数学公式可以计算：

最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。

这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。

阶段考评制

该薪水制度取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。

该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。

当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

笔者认为：对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性、公司内部统一的项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

一、对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

二、对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

三、对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

四、对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：

第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。

第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

人力部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的政策来降低员工流动率，人力部门也应参考其他企业的水平制定公司制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力部门需要主动实施培训，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：一是固定工资加利润分享，以沃尔玛(wd-mart)为代表；二是单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(nodstrom)为代表；三是小时工资加销售佣金制度，以梅西百货(macy)为代表。